创业学期末总结 考试用

第一章 创业的基本知识
1. 创业的含义（PPT）
2. 关于创业的神话（PPT）（书P39）
3. Timmons创业过程模型（PPT）（书）

第二章 创业者与创业团队
1. 创业者的心理特征和素质（PPT）
• 控制及措施的欲望：他们通常非常执意于自己的决策，不习惯只听命于人。如果你在公司里是一个唯唯诺诺、不吭一声的人，或只是一个虽不喜欢公司的环境，但又没有勇气辞职自创前途的人，要成为创业者还有一段距离。
• 自信：他们普遍都有很强的自信心，有时有咄咄逼人的感觉。
• 急迫感：创业家通常很急地想见到事物的成果，因此会给别人带来许多的压力。他们信任时间就是金钱，时间就是效率，不喜欢也不会把宝贵的时间浪费在琐碎无聊的事情上。
• 脚踏实地做事实在：不会为了使自己舒服一点而马虎从事。
• 崇高的理想：为了实现个人理想，他们不会计较虚名。他们生活简单朴实，必要时常常身兼数职。
• 情绪稳定：他们通常不喜形于色，也很少在人前抱怨，发牢骚。遇到困难时，他们总是坚韧不拔地去突破困境。
• 喜欢迎接挑战喜欢承担风险：但并不是盲目地冒险。他们乐于接受挑战，并从克服困难中获得无穷乐趣。
• 健康的身体：创业家通常必须在不寻常的时间料理事物，如果你有某种宿疾，那么你的创业之路必定满布荆棘、困难重重。
• 广泛的知识：几乎大事小事无所不知，他们既能掌握事情全盘的来龙去脉，又能明察秋毫。
• 超人的能力：他们能够从杂乱无章的事物中，整理出一套逻辑的构架。有时候他作决策时会全凭直觉。
• 客观的人际关系态度：他们为了事业往往是冷酷无情、不顾情面了，给人以大公无私、就事论事的感觉。
创业者的特征
创业者本身应该具有哪些显著的特征呢？笔者认为，创业者在心理、行为、知识、能力等方面应该具备以下特征。
心理特征
从成就动机理论出发对成功创业者特征进行分析可以发现，那些拥有创业心理特征的人员比不具备创业心理特征的人员具有更高的实施创业行为的倾向。作为成功的创业者，一般具备以下六个心理特质：成就需要、控制欲、自信、开放的心态、风险承担倾向、创业精神。他们有明确的目标，全身心地投入到事业发展中。
行为特征
创业者在行为方式上主要有勤学好问、执着、灵活应变、吃苦耐劳、脚踏实地、雷厉风行、有良好的商业道德和责任感等特点。
知识特征
投资创业就是创业者想在某一行业中脱颖而出，但如果没有厚实的知识基础等于建造空中楼阁。所以，作为一个创业者，应该具备相应的基础知识和专业知识。
1． 创业者应具备坚实的基础知识
2． 创业者应具备广博的专业知识
3． 创业者知识的更新与完善
能力特征
创业者要成功创业需要多种能力，主要有经营能力、管理能力及人际关系能力等。
以上对成功的创业者的素质要求，单个的创业者难以完全具备，每个创业团队成员也不可能都具备。这表明了组成创业团队的必要性和重要性，也表明在选择创业团队成员时要考虑其是否具备这些素质，特别是团队成员之间具有互补性。

2. 创业团队如何组建和有效运行（PPT）

如何组建高效的创业团队
建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有效益。
作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。
高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投人。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得过一百个优秀的程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。
企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。
创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

因此，团队可以定义为是由少数具有技能互补的人组成，他们认同于一个共同目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，并相处愉快，乐于一起工作，共同为达成高品质的结果而努力。团队就是合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标的共同体。而创业团队，就是由少数具有技能互补的创业者组成，他们为了实现共同的创业目标和一个能使他们彼此担负责任的程序，共同为达成高品质的结果而努力的共同体。
因此，创业团队需具备五个重要的团队组成要素，称为5P。
1． 目标（Purpose）
创业团队应该有一个既定的共同目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。目标在创业企业的管理中以创业企业的远景、战略的形式体现。
2．人（People）
人是构成创业团队最核心的力量。三个及三个以上的人就形成一个群体，当群体有共同奋斗的目标就形成了团队。在一个创业团队中，人力资源是所有创业资源中最活跃、最重要的资源。应充分调动创业者的各种资源和能力，将人力资源进一步转化为人力资本。
目标是通过人员来实现的，所以人员的选择是创业团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督创业团队工作的进展，评价创业团队最终的贡献，不同的人通过分工来共同完成创业团队的目标。在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。下面将对利用角色定位的理论对团队成员各自承担的任务所起的作用进一步讨论。
3、 创业团队的定位（Place）
创业团队的定位包含两层意思：
（1）创业团队的定位。创业团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，创业团队最终应对谁负责，创业团队采取什么方式激励下属。
（2）个体（创业者）的定位。作为成员在创业团队中扮演什么角色，是制定计划还是具体实施或评估。是大家共同出资，委派某个人参与管理；还是大家共同出资，共同参与管理；或是共同出资，聘请第三方（职业经理人）管理。这体现在创业实体的组织形式上，是合伙企业或是公司制企业。
4．权限（Power）
创业团队当中领导人的权力大小与其团队的发展阶段和创业实体所在行业相关。一般来说，创业团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在创业团队发展的初期阶段领导权相对比较集中。高科技实体多数是实行民主的管理方式。
5、计划（Plan）
计划的两层含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成达到目标的具体工作程序。（2）按计划进行可以保证创业团队的顺利进度。只有在计划的操作下创业团队才会一步一步地贴近目标，从而最终实现目标。

创业团队的互补是指由于创业者知识、能力、心理等特征和教育、家庭环境方面的差异，对创业活动产生的不利影响，通过组建创业团队来发挥各个创业者的优势，弥补彼此的不足，从而形成一个知识、能力、性格、人际关系资源等方面全面具备的一个优秀创业团队。
1． 不同角色对团队的贡献
不同角色在团队中发挥着不同作用，因此，团队中不能缺少任何角色。一个创业团队要想紧密团结在一起，共同奋斗，努力实现团队的远景和目标，各种角色的人才都不能或缺。
（1）创新者提出观点。没有创新者，思维就会受到局限，点子就会匮乏。创新是创业团队生产、发展的源泉。企业不仅开发要创新，管理也需要创新。
（2）实干者运筹计划。没有实干者的团队会显得比较乱，因为实干者的计划性很强。“千里之行始于足下”，有了好的创意还需要靠实际行动去实践。而且实干者在企业人力资源中应该占较大的比例，他们是企业发展的基石。没有执行就没有竞争力。只有通过实干者的踏实努力的工作，美好的远景才会变成现实，团队的目标才能实现。
（3）凝聚者润滑调节各种关系。没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，冲突的情形会更多一些，团队目标完成将受到很大的冲击，团队的寿命也将缩短。
（4）信息者提供支持的武器。没有信息者的团队会比较封闭，因为不知道外界发生了什么事。当今社会，信息是企业发展必备的重要资源之一。世界是开放的系统，创业团队要在社会中生存和发展，没有外界的信息交流企业就成了一个自给自足的封闭小团体。而且，当代创业团队的成功更需要正确的、及时的信息。
（5）协调者协调各方利益和关系。没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者除了要有权力性的领导力以外，更要有一种个性的引召力来帮助领导树立个人影响力。从某个角度说管理就是协调。各种背景的创业者凝聚在一起，经常会出现各种分歧和争执，这就需要协调者来调节。
（6）推进者促进决策的实施，没有推进者效率就不高。推进者是创业团队进一步发展的“助推器”。
（7）监督者监督决策实施的过程。没有监督者的团队会大起大落，做得好就大起，做得不好也没有人去挑剌，这样就会大落。监督者是创业团队健康成长的鞭策者。
（8）完美者注重细节，强调高标准。没有完美者的团队的线条会显得比较粗，因为完美者更注重的是品质、标准。但在创业初期，不能过于追求完美；在企业的逐渐成长过程中，完美者要迅速地发挥作用，完善企业中的缺陷，为做大做强企业打下坚实的基础。现代管理界提出的“细节决定成功”观点，进一步说明完美者在企业管理和发展中的重要作用。
（9）专家则为团队提供一些指导。没有专家企业的业务就无法向纵深方向发展，企业的发展也将受到限制。

创业团队应注意的一些问题:
不同的创业者在共同的创业远景鼓舞下，形成了创业团队。搭建一支优秀的创业团队对任何创业者而言，都是一项至关重要的工作，是保证创业团队沿着共同目标，求同存异，最后实现团队远景的组织保证。团队应该注意以下问题。
1．知己知彼2．有胜任的带头人3．有正确的理念4．有严格的规章制度
一、组建创业团队的基本条件 组建一个健康、有战斗力的创业团队应具备以下条件。
（一）树立正确的团队理念
1．凝聚力。拥有正确团队理念的成员相信他们处在一个命运共同体中，共享收益，共担风险。团队工作，即作为一个团队而不是靠个别的“英雄”工作，每个人的工作相互依赖和支持，依靠事业成功来激励每个人。
2．诚实正直。这是有利于顾客、公司和价值创造的行为准则。它排斥纯粹的实用主义或利己主义，拒绝狭隘的个人利益和部门利益。
3．为长远着想。拥有正确团队理念的成员相信他们正在为企业的长远利益工作，正在成就一番事业，而不是把企业当作是一个快速致富的工具。没有人打算现在加入进来，而在困境出现之前或出现时退出而获利，他们追求的是最终的资本回报及带来的成就感，而不是当前的收入水平、地位和待遇。
4．承诺价值创造。即拥有正确团队理念的成员承诺为了每个人而使“蛋糕”更大，包括为顾客增加价值，使供应商随着团队成功而获益，为团队的所有支持者和各种利益相关者谋利。
（二）确立明确的团队发展目标
目标在团队组建过程中具有特殊的价值。首先，目标是一种有效的激励因素。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享到很多的利益，那么他就会把这个目标当成是自己的目标，并为实现这个目标而奋斗。从这个意义上讲，共同的未来目标是创业团队克服困难，取得胜利的动力。其次，目标是一种有效的协调因素。团队中各种角色的个性、能力有所不同，但是“步调一致才能得胜利”。孙子曰：“上下同欲者，胜。”只有真正目标一致、齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利与成功。
（三）建立责、权、利统一的团队管理机制
1．创业团队内部需要妥善处理各种权力和利益关系
（1）妥善处理创业团队内部的权力关系。在创业团队运行过程中，团队要确定谁适合于从事何种关键任务和谁对关键任务承担什么责任，以使能力和责任的重复最小化。
（2）妥善处理创业团队内部的利益关系。这与新创企业的报酬体系有关。一个新创企业的报酬体系不仅包括诸如股权、工资、奖金等金钱报酬，而且包括个人成长机会和提高相关技能等方面的因素。每个团队成员所看重的并不一致，这取决于其个人的价值观、奋斗目标和抱负。有些人追求的是长远的资本收益，而另一些人不想考虑那么远，只关心短期收入和职业安全。
由于新创企业的报酬体系十分重要，而且在创业早期阶段财力有限，因此要认真研究和设计整个企业生命周期的报酬体系，以使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。
2．制定创业团队的管理规则
要处理好团队成员之间的权力和利益关系，创业团队必须制定相关的管理规则。团队创业管理规则的制定，要有前瞻性和可操作性，要遵循先粗后细、由近及远、逐步细化、逐次到位的原则。这样有利于维持管理规则的相对稳定，而规则的稳定有利于团队的稳定。
企业的管理规则大致可以分为三个方面：
（1）治理层面的规则，主要解决剩余索取权和剩余控制权问题。治理层面的规则大致可以分为合伙关系与雇佣关系。在合伙关系下大家都是老板，大家说了算；而在雇佣关系下只有一个老板，一个人说了算。除了利益分配机制和争端解决机制，还必须建立进入机制和退出机制。没有出入口的游戏规则是不完整的，因此要约定以后创业者退出的条件和约束，以及股权的转让、增股等问题。
（2）文化层面的管理规则，主要解决企业的价值认同问题。企业章程和用工合同解决的是经济契约问题，但作为管理规则它们还是很不完备的。经济契约不完备的地方要由文化契约来弥补。它包括很多内容，但也可以用“公理”和“天条”这两个词简要地概括。所谓“公理”，就是团队内部不证自明的东西，它构成团队成员共同的终极行为依据。所谓“天条”，就是团队内部任何人都碰不得的东西，它对所有团队成员都构成一种约束。
（3）管理层面的规则，主要解决指挥管理权问题。管理层面的规则最基本的有三条：① 平等原则，制度面前人人平等，不能有例外现象；② 服从原则，下级服从上级，行动要听指挥；③ 等级原则，不能随意越级指挥，也不能随意越级请示。这三条原则是秩序的源泉，而秩序是效率的源泉。当然，仅有这三条原则是不够的，但它们是最基本的，是建立其他管理制度的基础。

三、组建创业团队的程序和方法
创业者在有了创业点子后，可以采用以下方法组建创业团队。
1．撰写出创业计划书
通过撰写出创业计划书，进一步使自己的思路清晰，也为后来的合作伙伴的寻找奠定基础。
2．优劣势分析
认真分析自我，发掘自己的特长，确定自己的不足。创业者首先要对自己正在或即将从事的创业活动有足够清醒的认识。并使用SWOT（优劣势）法分析自己的优点、缺点，自己的性格特征，能力特征，拥有的知识、人际关系以及资金等方面的情况。
3．确定合作形式
通过第二步的分析，创业者可以根据自己的情况，选择有利于实现创业计划的合作方式，通常是寻找那些能与自己形成优势互补的创业合作者。
4．寻求创业合作伙伴
创业者可以通过媒体广告、亲戚朋友介绍、各种招商洽谈会、互联网等形式寻找自己的创业合作伙伴。
5．沟通交流，达成创业协议
通过第四步，找到有创业意愿的创业者后，双方还需要就创业计划、股权分配等具体合作事宜进行深层次、多方位的全面沟通。只有前期的充分沟通和交流，才不会导致正式创业后，迅速出现创业团队因沟通不够引起的解体。
6．落实谈判，确定责权利
在双方充分交流达成一致意见后，创业团队还需对合伙条款进行谈判。


第三章 创新与创业机会
1. 大学校园存在的创业机会（PPT）
2. 互联网存在的创业机会（PPT）（书P125-140）
3. 创业机会评价方法（PPT）
定性分析方法
从五个方面来选择创业机会:(1)机会的原始市场规模。市场越大越好,但大市场可能会吸引强大有力的竞争对手,因此小市场可能会更友善。(2)机会将存在的时间跨度。一切机会都只存在于一段有限的时间之内,这段时间的长短差别很大,由商业性质决定。(3)预期特定机会的市场规模将随时间增长的速度。一个机会可能带来的市场规模将随时间变化,一个机会可能带来的风险和利润也会随时间变化,机会存在的某些时期,可能比其它时期更有商业潜力。(4)好机会一般都有的5个特点:①前景市场可明确界定;②前景市场中前5~7年中销售额稳步且快速增长;③创业者能够获得利用机会所需的关键资源;④创业者不被锁定在刚性的技术路线上;⑤创业者定性分析万法可以用不同的方式创造额外的机会和利润;(5)特定|机会对特定创业者的现实性:创业者是否拥有利用|某个创业机会所需的资源;是否能"架桥"跨越"资源|缺口";对于可能遇到的竞争力量,至少要可以与之抗衡;存在可以占有的前景市场份额,甚至自己可以创造市场。
创业机会的定性评价过程的流程图, 作者把这个流程分为五大步骤: 第一步,判断新产品或服务将如何为购买者创造价值,判断新产品或服务的使用的潜在障碍,如何克服这些障碍,根据对产品和市场认可度的分析,得出新产品的潜在需求、早期使用者的行为特征、产品达到创造收益的预期时间。第二步,分析产品在目标市场投放的技术风险,财务风险和竞争风险,机会窗分析。第三步,在产品的制造过程中是否能保证足够的生产批量和可以接受的产|品质量。第四步,估算新产品项目的初始投资额,使|用何种融资渠道。第五步,在更大的范围内考虑风险|的程度,以及如何控制和管理那些风险因素。
充分评价创业机会,需要考虑以下几个重要问题:(1)回答机会的大小,存在的时间跨度和随时间成长的速度这些问题。(2)潜在的利润是否足够弥补资本、时间和机会成本的投资,而带来令人满意的收益。(3)机会是否开辟了额外的扩张、多样化或综合的商业机会选择。(4)在可能的障碍面前,收益是否会持久。(5)产品或服务是否真正|满足了真实的需求。
评价创业机会的五项基本标准:(1)对产品有明确界定的市场需求,推出的时机也是恰当的。(2)投资的项目必须能够维持持久的竞争优势。(3)投资必须具有一定程度的高回报,从而允许一些投资中的失误。(4)创业者和机会之间必须互相合适。(5)机会中不存在致命的缺陷。
制定了一套多达八大类(产业和市场、经济条件、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷、创业家的个人标准、理想与现实的战略差异)、五十五个条目的详细的评价因素,对于每个因素都有创业机会的吸引力潜力最高和创业机会的吸引力最低潜力两个极端情况,一般来说所有的创业机会都会处于这两个极端情况之间。

1、 阶段性决策方法
得到普遍使用、可以适应很多情况的一种评价方法是阶段性决策方法。这一方法明确要求创业者在机会开发的每个阶段都要进行机会评价。一个机会是否能够通过每个阶段预先设置的“通过门槛”，在很大程度上取决于创业者经常面对的约束或限制，如创业者的目标回报率、风险偏好、金融资源、个人责任心和个人目标等。虽然某个创业者可能会因为某个准则而放弃某机会，但它又会引起其他个人或团队的注意。
一项不能成功通过某一阶段的评价门槛进入下一阶段的机会，将被修订甚至被放弃。因此，通过循环反复的“识别――评价――开发”步骤，一个最初的商业概念或创意就会逐步完善起来。同时，评价过程使创业企业家在开发过程中的每一阶段都要放弃一些机会，一个明显的证据就是――我们认识到的社会需求和未利用资源的数量远远超过成功形成的企业的数量。
2、 影响机会评价标准的三个重要因素
（1）创业经历。很多研究指出，创业者和管理者的个性特征有差异。而且，有研究认为，创业者和管理者在信息处理方式上存在显著差异。所以，在机会评价标准的经验分析上，有创业经历的管理者的意见比没有创业经历的管理者的意见更值得重视。
（2）工作年限。Timmons在研究中指出，企业工作经验对创业者能否做出正确判断有重要影响作用，他认为“具有至少10年或10年以上的企业经验，才能识别出各种商业行为，并获得创造性的预见能力和捕捉商机的能力”。因此，在机会评价标准的经验分析上，企业工作年限超过10年的创业者的意见比工作年限较短的创业者和管理者的意见更值得重视。
（3）管理经验。在进行机会识别和评价时，创业者的事前知识结构起到重要的影响作用。担任高级管理职务，意味着其可以掌握更多的决策经验和资源控制能力。因此，在机会评价标准的经验分析上，担任企业高层管理职务的创业者的意见比担任中层管理职务的创业者的意见更值得重视。
3、 机会评价标准

目前，并没有什么绝对权威的机会评价标准。创业机会能否从最初的市场需求和未利用资源的形态发展成为新企业，不仅涉及机会本身的情况，还要求机会能与创建新企业的其他力量（创业团队，投资人等）相协调。
一些风险投资公司在评估商业计划时制定了详细的指标，也提出一定的标准。但风险投资家在做出决策的时候，更多地依靠个人的商业感觉。而创业者的非正式评价基本就不依赖什么系统的指标体系。

第一章 创业环境与创业资源
1. 各类融资方式的特点（PPT有方式没特点）
中小企业债务融资的方式及特点
（一）直接债务融资
商业信贷、商业票据发行、亲友借款和业主贷款等是较常见的直接债务融资方式。直接债务融资还可分为内源性直接债务融资和外源性直接债务融资。（1）内源性直接债务融资的特点有二，一是融资方式灵活。二是利率水平灵活性大。这是由于贷款提供者作为内幕人士，与企业的关系决定的。（2）外源性直接债务融资方式包括发行商业票据、发行债券和要求商业信贷。对于中小企业来讲，发行商业票据和发行债券一般比较困难，对大多数的中小企业来讲，商业信贷则是最常采用的外源性直接债务融资方式。
（二）外源性间接债务融资
一般来说，外源性间接债务融资包括银行贷款、非银行金融机构贷款、信用合作机构贷款和融资租赁。应该说，外源性间接债务融资是中小企业最主要的融资方式，其中，银行贷款和融资租赁是其中的重中之重。（1）银行贷款。银行向中小企业提供贷款时，所考察的内容与向大企业提供贷款时有所区别。在考察对中小企业的信贷时，银行通常重点考察企业经营者的“特点”和“抵押品”，而中小企业的信息透明度低使得银行要求更高、更多的抵押品以防止经营者的道德风险行为。（2）融资租赁。利用租赁进行融资的基本方式有两种：一种是金融租赁。这种租赁方式的承租方必须签订不可撤销的租赁合同，并负责租赁物品的全部维修费用支出，租期长，通常与资产的经济寿命相一致，承租人有义务支付包括设备成本的分期摊销额和应付利息的租赁费，直到租约期满。另一种方式是经营租赁。经营租赁属于短期租赁，租期通常小于该资产的经济寿命，并且合约经常可取消，租赁物品的维护和保养通常由出租方承担。租赁使中小企业能减少资本需求，通过提高财务杠杆比率，还能使企业将支出水平平均分摊到各使用期，而且还会给企业带来不断更新设备的机会。

2. 创业者与投资者之间的关系
交易所扮演的角色是提供更好的交易平台和投资环境。投资者对给他钱的投资者负责，企业家和创业者扮演好自己的角色，我们依据对某一个行业的了解、依据某一个行业的熟悉，能将这个产业理解得最深的人，做得最好的人。如果用两个字表达创业者和资本市场的关系，我觉得就是双赢。这是双赢的关系，谁离不开谁。资本获取商机，获取资本的增值，企业寻找商机，寻求企业发展壮大；资本与企业需要共同把握趋势，顺势而为，实现供应。就像谈恋爱一样，双方对这个看法一致就可以走到一起，在这个过程里面，华康是我第二次创业，之前我一直在境外的保险公司里面超过十年以上，我觉得看待创业和投资人的关系是双赢的关系。
既然是商业行为用商业行为办事情，不要对创业者和投资市场趋于太高的期望，我觉得每个人了解，扮演好自己的角色，这个事情就会比较顺利。
1. 证实了的商业模型；
2. 有现金流
3. 稳定的，富有执行力的团队

第二章 商业模式与商业计划
1. 分析某物流（电子商务）企业商业模式

物美集团是一家在超市领域迅速发展的集团公司，秉承"发展民族零售产业，提升大众生活品质"的经营理念，以振兴民族零售产业为己任，在连锁超市领域取得了显著的成就。
　　作为规模庞大的零售行业，了解客户需求并使用“短、平、快”流程满足客户需求是物美的制胜关键。面对着数百家店、数万种商品、数百万顾客和数千家供应商等海量数据，公司旧有信息系统已经无法满足物美连锁扩张的管理需求和技术需求。如何提高数据清晰度、保证信息通畅传递，从而做出正确采购决策，打造有效供应链，是物美保持发展的关键。
　　通过业务流程再造和流程的IT化——ERP项目暨WINBOX@SAP，帮助物美实现了：
　　通过多样化的技术手段，为客户提供准确、及时、高性价服务
　　建立完善KPI评估系统，实现供应商优化
　　优化执行流程，搭建高效运营、简约管理的平台
　　后台复杂，前台简约的业务功能布局
　　哑铃型的组织架构
　　集中、统一、高效的信息系统
　　SAP解决方案支持物美清晰了解业务全局，准确把握顾客需求，提升其满意度。
　　第一 ，SAP帮助物美企业内部信息顺畅流动，透明清晰地将相关的信息在合适的时间，传达给对应的人，提高需求预测的准确度与有效性。通过货品销售量，分析供求关系，支持品类优化和业态优化，建立起采购优势。
　　第二，帮助集团对供应商制定了清晰的关键考核指标和一系列参考指标，以此作为对供应商的考核依据和汰换依据，并逐步完善KPI体系，逐月对供应商进行严格的考评，淘汰不合格供应商，引进新的优质供应商，逐步培养起主力供应商，使供应商结构得到进一步优化。
　　第三，打造新的供应链管理体系，建立起供应链优势。将现有配送中心的续订统一集中，对高库存分享及资源共用进行整合，实现了对店铺、配送中心、供应商订单的统一管理，使资源达到有效的调度和利用。辅助供应链作业模式和商业模式的创新，将企业物流转型为物流企业。
　　第四，流程优化，实现“中央采购/品类优化+需求预测驱动的供应链+简约的店铺销售模式”三位一体的简约高效的业务管理流程体系。落实内部运作从订货、收货到盘点作业流程的优化，以及外部供应链中联营公司往来款清理流程、关联公司及受托管的第三方公司往来款清理流程的梳理，通过流程的再造及优化，为集团搭建高效运营，简约管理的平台。
　　物美以为民众提供令其满意的商品和服务，推进中华民族零售产业及其连锁加盟事业发展为己任，借WIMNOX@SAP比肩零售巨人。在SAP ERP信息系统的支撑下，形成了物美集团的核心竞争力——“信息技术优势、供应链优势和经营技术优势”，正是这些核心竞争力支撑了物美集团的超常规扩张和发展。

宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。 　　如果你不是一个“奢侈品消费专业户”，你就应该逛过宜家（IKEA）连锁商店，从摆放在各类“样板间”的家居用品里，挑选几件价格便宜的商品，比如合金的CD支架或者白桦木的沙发，回家花点时间把这些“平板包装品”组装起来，只当作是消遣。当然，你也可以不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，或者干脆坐在BILLY沙发床上歇上几个钟头。
全球共有180家这样的宜家连锁商店，分布在42个国家，去年它的拥有者获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润（如此高的净利润率会让所有的零售商惊讶和羡慕），雇佣了7万名员工，成为全球最大的家居商品零售商，还赢得了Interbrand营销研究机构排列的全球100名最有价值品牌（第44名）的荣誉。
这个庞大的商业机构创立于1943年。当时，年仅17岁的创始人英格瓦坎普拉德，有着萨姆沃尔顿（WAL－MART创始人）一样的零售天分和***，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始，宜家蹒跚起步。
如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。
管理内核
被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。
设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能够享受到利益的最大化（比如税收和更合适的外资企业政策）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，他们常常花费巨额经费，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，一旦需要的时候宜家机构就会在那里开一打儿商店。
在历史上，为躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策），宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰，离开瑞典主要因为当地的银行机构表现得相当吝啬，而且税收也很高昂，丹麦却有相当的税收优惠，荷兰则有着英格瓦认为的最古老而完善的资本主义商业环境。考虑到遗产税和家族资产的保护，英格瓦家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士，现在他们是瑞士公民。这区别于很多跨国公司，比如IBM这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看作一家美国公司。说实话，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。
设在荷兰的双重基金—英氏－宜家基金（StichtingIngkaFundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金却由英氏基金提供。
在英氏－宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEAService），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司（InterIKEASystems）。
宜家机构的经营原则分为“有形的手”（一切看得见的商店、商品等）和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”（无形的手），它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
这个复杂的所有权机构的设置从1970年代开始实施，1980年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理IanDuffy说。
因此，商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（INKEASupport　Function）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。
整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。
在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。
供应链条
如此周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。
为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游（要知道，许多零售商店里堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品，它们想控制产品的价格通常不是那么容易），宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等等。
所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。所以，劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国（15%）。
宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。1956年开始推行至今的“平板包装”，把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件，大大降低了运输成本和难度并且提高了运输的效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，宜家通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。“新加坡的亚太区IT中心，保证了整个地区的系统稳定。”宜家中国公司公关经理许立德说。
销售引擎
很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物，因为宜家有很多的销售引擎。
价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。宜家对价格是天生敏感的，这可以解释为什么英格瓦要做经济舱来中国，还会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价，这可不是“作秀”。“定价”算得上是宜家的精髓，它直接决定销售状况。
宜家可不能像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的，只要生产出来，它永远都是宜家的资产了；没有退货的说法，如果卖不掉，就只能计作损失。所以，合理的“定价”是确保销售的核心手段。宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”。宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，按照“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市场价格30%。
在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。它靠什么促进销售呢？宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”，顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息（价格、功能、使用规则、购买程序等等）。商店还设立了各式的样板间，把各种产品进行组合。样板间成为宜家的“产品模特”，它在销售掉许多产品方面功不可没。
由于控制了销售渠道，许多时尚消费品公司看中了宜家，它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览，这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。这不但有利于宜家销售自己的家居产品，而且赚取了一笔可观的收入。有消息称，苹果电脑希望在宜家的商店设立销售专柜沃尔玛和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了！
他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。索性放弃这些顾客吗？当然不是。
宜家在所有的商店设立了餐厅，这些顾客很可能会消费一把，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载受力等。
由于集团内部管理权限的复杂，并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护，宜家拒绝批发其产品，坚持由商店直销，对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“中国的一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品，来获取优惠，被我们拒绝了！”许立德说。
据说宜家也打算完善它的销售手段，这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式，这可能会让这台“销售机器”更加灵活。
但是，宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然，不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。
这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。（请注意，沃尔玛的连锁商店的确很出名，但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人）从这个意义上说，宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。
另外，宜家也不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，赢利状况也都不错。谁知道未来它的“胃口”有多大呢！
其它经营零售生意的公司们要谨慎一些了。
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宜家的跨国战略
对经理人来说，唯一比拯救一家失败的企业更为艰难的事情，是向一家成功的企业增加投资。海外零售运营商们对这一点体会更深切，宜家更是如此。在海外开连锁店的时候，他们必须改变那些他们赖以成功的策略。当然，所有的企业全球化的时候，都会遇到这种困境，但是零售业更为突出，因为零售业是一种最贴近客户的生意。所以，零售运营商们必须快速调整战略，去适应本地的特性。游戏的陷阱是，在本地化的同时，不能改变那些让我们成功的基石。
宜家在全球取得了巨大的商业成功。其核心价值观是：客户是供应商，为公司提供时间、经理、信息和运输服务；供应商是客户，公司需要为他们提供商业、技术服务。
在多年的商业运作中，宜家培养并强化了它的核心竞争力：宜家不断降低成本，在以便宜的价格提供优质的产品上取得巨大成功；它在远离市中心的宜家专营电里提供大量可供组装的“平板包装品”组件；它的2000多家供应商遍布60多个国家，宜家和他们签订长期的独家经销合约，并向他们提供技术咨询和设备租赁，以便控制供应商，实现低成本的外包；独特的拥有专利的产品设计是宜家控制供应商们的另一件法宝；另外世界范围内的大规模销售造成极具成本优势的大规模生产。
宜家在全世界范围内取得巨大成功的原因还不仅仅在此。宜家在美国市场曾经栽过跟头。1985年，宜家在费城郊区开了一家15，700平方米的家具店。刚开始的时候经营还不错，但不久就出现问题了。在欧洲开一家宜家店，2到3年就可以盈亏平衡，但费城这家店，开了4年还是亏损。其原因，似乎不能归咎于经济低迷，家具市场萧条。
经过调查，宜家发现，很多顾客来家具店参观，走的时候却两手空空（美国消费者和中国不同，中国逛商店是一种娱乐，美国逛而不买的很少），美国顾客抱怨排队太长，有的东西还经常缺货。
这给模仿者带来可乘之机，他们迅速向市场推出宜家推广的欧式风格。最为糟糕的是，当时宜家大部分产品来自瑞士，这直接造成成本攀升，破坏了宜家苦心经营的低成本家具品牌。
发现原因后，宜家迅速做了美国战略调整。在产品上迎合当地口味，在家具尺寸和风格上做调整，优化购物的流程，避免客户排队等待时间，加大库存，提高送货的效率（次天送货），组织本地生产等等。
费城宜家的运作开始好转，1990年销售翻了3倍并开始赢利。1991年宜家在洛杉矶收购了4家模仿店，10月，宜家开了美国第13家家具店。
经过这次教训之后，宜家改写了它的经营原则，改变了宜家在不同地区以同样的方法销售同样的产品的做法，在广告策略上不再强调纯的北欧设计风格，而强调变化和多样的瑞士生活理念。
在全球化的扩张中，宜家打破了“在进入一家市场前必须经过彻底的调查，尽可能的迎合当地的口味，通过并购、连锁、合资等方式获得当地专家资源”的商业法则，从宜家的案例中，我们可以看到这样一个循环的战略管理过程：为了执行公司战略，形成和巩固核心竞争力，公司倡导平等、学习型、解决问题、反官僚的文化，信任员工的直觉，建立扁平化的组织，以利于快速决策。在财务上还废除了固定预算制度，按照目标利润率反过来制订成本预算，以保证相对成本控制。
进入中国这样一个巨大的市场时，宜家遵循了美国市场经验，走进来，再做战略调整。宜家1998年正式将触角伸入中国：1998年1月在上海开设其在中国的第一家店铺，1999年1月13日北京宜家正式开业。进入第5个年头的2003年，宜家在中国市场取得了巨大的成功，销售额惊人地增长，更为突出的是，作为家具商的宜家在中国人的家居文化中取得了无与伦比的地位，宜家成为了中国人的时尚话题。
宜家中国公关经理许丽德说，宜家在中国的扩张将继续集中在上海和北京。宜家将在2003年在北京另开一个店，在上海再开一家店。宜家从2003年开始，每年将在不同的城市新开一家商店，2005年以后，宜家每年新开两家商店。

2. 商业计划书的主要内容（PPT）

第六章 企业成长
1. 收购的优点和缺点（PPT）
2. 特许经营的优点和确定（PPT）
3. 特许经营的成功要素 （PPT）